Servant Leadership: how to keep your vision and mission alive

In het boek “Servant Leadership” van Robert Greenleaf wordt het verhaal verteld van John Woolman. John leefde in de 18^e eeuw in de Verenigde Staten en was een Quaker. Quakers zijn historisch protestant christelijk, en hebben zich verenigd onder het geloof dat “het licht van God in iedereen te vinden is.”

Mooi toch?

Evenwel lastig te combineren met het gegeven dat de Quakers in die eeuw rijke, conservatieve slavenhouders waren. In feite hielden ze aldus het licht van God gevangen voor hun eigen voordeel. Dus besloot John, een kleine zwak uitziende man, zijn leven te besteden om deze abominatie uit de wereld te helpen. Maar hoe dan?
Dertig jaar lang ging hij te paard langs bij elke Quaker die slaven had. Aan elk van hen had hij slechts twee vragen: “Wat doet het eigenaarschap van slaven met je als moreel mens?” en: “Wat voor een soort instituut draag je over op je kinderen?” Met deze strategie kreeg Woolman het voor elkaar dat honderd jaar vòòr de Amerikaanse burgeroorlog elke Quaker het slavenhouderschap de rug toekeerde. Greenleaf eindigt het verhaal over Woolman met de vraag hoe het 18^e eeuwse Verenigde Staten eruit had gezien ware er niet één Woolman geweest, maar vijftig.

Ik lees tegenwoordig nogal wat over dienend leiderschap op LinkedIn. Over het realiseren van een psychologisch veilige werkomgeving, het dienen van de werknemer, zodat deze tot haar of zijn volle productieve wasdom kan komen. Het is logisch, zo niet opportunistisch om de schijnwerpers juist op dat aspect te leggen in de huidige cultuur- en economische context: individualistisch, vrij, je bent jong en je wilt wat, en er zijn veel te weinig arbeidskrachten, dus de potentiële werknemer vraagt, en de werkgever bedient.
Maar servant leadership draait in wezen niet om het in de watten leggen van de werknemer. Het draait om het morele bestaansrecht van eender welke organisatie: waarom bestaan we? Wat is, door de ogen van de grondleggers, een betere wereld? En hoe dragen wij daaraan bij?
De antwoorden op deze vragen zijn evenwel en helaas maar al te vaak onderhevig aan wat ik voor het gemak maar morele entropie noem: als een organisatie eenmaal staat, dan mag u keer op keer meemaken dat missie en visie na korte tijd als windowdressing worden gebruikt om een, dear I say, dierlijk doel te realiseren: voortbestaan. Nog iets verderop in de tijdlijn van zo’n organisatie wordt het verpletteren van de concurrentie als toppunt van het bedrijfsfeest ervaren: de leeuw brult triomfantelijk omwille van de eigen trots, maar heeft geen notie meer van het waarom. De ziel is in de bedrijfskelder ontroostbaar aan het grienen of heeft het pand in pure wanhoop via de achterdeur verlaten.

Hoe dit te voorkomen?

Greenleaf’s oplossing is al even elegant als simpel. Hij pleit voor een tweedeling in de leiding. Een organisatie kan niet bestaan zonder operatie: omzet, winst, klanten, verkoop, marketing, administratie. Operationeel leiders dienen deze te onderhouden, uit te bouwen en te beschermen, aangezien deze elementen de noodzakelijke elementen zijn om de organisatie te doen laten overleven. Maar om deze overlevingsdrift in een kader te plaatsen waarin we nog weten waarom we bezig zijn, is tegenwicht nodig: naast de operationeel leider is er een dienend leider nodig die de hoeder is van de organisatiemissie en -visie, en de staande organisatie toetst op en beïnvloedt richting de in de visie en missie opgenomen waarden.
Anders gezegd: een organisatie die wordt aangestuurd door enkel hoog bevlogen zielen loopt een enorm risico te sterven nog vóór het leeft. Aan de andere kant is een organisatie die enkel wordt aangedreven door operationele goalgetters dood van binnen gelijk een vleesetende zombie.
Overigens: de suggestie dat deze twee rollen te vangen zijn binnen één persoon wordt door Greenleaf genadeloos afgestraft; elke leider die die twee rollen tegelijk moet dragen gaat vroeg of laat ofwel aan morele stress dan wel interne corruptie ten onder.

Ja: u dient de huur, hypotheek, verzekering, auto, en alles wat u in uw boodschappenmand legt te betalen. Wees aldus dankbaar voor elke manager die haar of zijn zaakjes goed op orde heeft, zodat die paar vierkante meter onder de brug met uw naam erop geen realiteit dreigt te worden.
Maar bij deze vraag ik u ook om om te kijken naar die leden van de organisatie waar u werkt die zich, hopelijk luidkeels, blijvend bezig houden met het morele bestaansrecht van uw organisatie. De realiteit heeft immers tot nog toe onomstotelijk bewezen dat een strategie die niets meer behelst dan het adagium ‘overleven om te overleven’ uiteindelijk een succesgraad heeft die gelijk is aan, u raadt het al, nul.

‘Servant Leadership – A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness’ – Robert K. Greemleaf. ISBN 0-8091-0554-3

Naar het overzicht